다국적기업 개념과 현황

 다국적기업은 쉽게 말해 2개국 이상에서 경영활동을 하는 기업으로서 1개 이상의 해외자회사를 보유한 기업을 의미한다. 즉, 국제 직접투자의 한 형태로, 단순히 해외에 지점 또는 자회사를 두는 것이 아니라 현지국적을 취득한 현지법인으로 제조공장 또는 판매회사를 두는 것이다. 이들은 현지의 실정과 모(母)회사의 전략에 따라 움직이고, 자본·인적 자원 및 기술 자원을 공급하는 국제적인 조직망을 가진다. 유명한 다국적기업으로는 코카콜라, 맥도날드, 인텔 등과 우리나라 삼성, LG 등이 있다.

 세계 경제의 통합과 산업의 국제화가 가속화되면서 기업의 국제화 역시 심화되고 있다. 국제연합통계에 따르면 전 세계의 다국적기업의 수는 1970년 약 7000여 개에서 2000년 약 5만여 개로 증가했다. 오늘날 대부분의 기업들은 해외직접투자를 하고 있기 때문에 일반 기업과 다국적기업을 구분하는 것이 점점 무의미해지고 있다. 뿐만 아니라 기업들은 이윤극대화를 위해 필요에 따라 본사의 입지와 국적을 바꾸기도 한다. 때문에 국적이 없는 기업, 즉 ‘초국적기업’으로 불리기도 한다. 일례로 1979년 설립된 국내 회사 한서식품이 1987년 스위스에 본사를 둔 네슬레에 인수되며 국적이 바뀌었고 한국네슬레로 이름을 변경했다.

 2011년 세계투자보고서에 따르면 다국적 기업의 국제생산 규모가 매년 증가하고 있는데, 2010년 기준으로 약 7만 9천개의 다국적 기업과 80만 개의 해외자회사가 활동하고 있다. 이들은 세계 총 GDP의 약 10%를 산출하고 있으며, 세계 총 고용의 3%를 차지한다.

기업의 국제화 과정

 그렇다면 기업은 어떠한 준비 단계를 통해 일반 국내 기업에서 세계적인 다국적·초국적기업으로 거듭나는 걸까. 경영학에서는 내수시장지향-수출시장지향-현지시장지향 마케팅-현지시장지향 생산-지역․글로벌통합지향으로 단계를 나누어 설명하고 있다.

 먼저, 일반적인 기업들과 마찬가지로 대부분의 생산과 마케팅 활동이 국내시장을 겨냥해 일어난다. 이때, 해외시장에 대한 수요는 간헐적으로 수용된다. 다음으로 기업이 해외시장의 중요성을 인식하면서 국내시장보다 해외시장에 자원배분을 많이 한다. 또한 국내 생산능력 중 일부를 해외시장을 위해 따로 할당해 놓는다. 그러나 마케팅 활동은 아직 초보적인 단계로 해외 바이어(buyer)에 주로 의존하는 편이다.

 해외시장에 안정적으로 진출하고 나면, 이때부터는 해외 바이어에 의존하기보다 자체적인 브랜드관리를 위해 독자적인 현지판매법인 등을 설립한다. 국내에서 생산한 수출품을 현지판매하기에도 적극적이다. 이후에 기업은 현지마케팅뿐만 아니라 자체적인 생산시설을 현지에 직접 설립해 현지에서 필요한 제품을 생산 및 판매하는 단계에 이른다. 최종적으로는 국제화의 진전에 따라 여러 해외생산법인 및 판매법인들이 전 세계에 산재한 생산과 영업활동을 지역별로 묶거나 지역과 지역을 연결해 지역통합 내지 글로벌 통합을 지향하게 된다.

다국적기업의 경영방식

 다국적기업은 본사와 수많은 해외자회사들로 구성돼 있기 때문에 본사와 자회사 사이의 관계, 자회사와 자회사 간의 관계가 경영성과에 큰 영향을 미친다. 그렇기 때문에 지향목표와 통제방식, 자원배분, 구조 및 문화 등에 따라 경영방식을 달리 한다. 이러한 차이에 따라 와튼스쿨의 하워드 펄뮤터(Howard V. Perlmutter)교수는 다국적기업의 경영방식을 4가지(▲본국지향방식 ▲현지지향방식 ▲지역지향방식 ▲세계지향방식)로 구분했다.

 먼저 본국지향(Ethnocentric)방식은 높은 수익을 내는 것을 가장 큰 목표로 삼으며 본사가 의사결정권을 대부분 장악하고 있다. 상의하달(top-down)방식으로 해외자회사를 운영하는데, 해외자회사는 본사의 가치관과 경영방식을 따르게 된다. 결과적으로 자율성이 보장되지 않아 해외자회사의 성장과 역량구축에는 한계가 있다. 반면 강력한 본사통제를 통해 효율적인 발전을 꾀할 수 있다는 장점이 있다.

 이와 상반되는 특징을 가진 현지지향(Polycentric)방식은 현지국의 경영환경이 본국과는 다르다는 점을 중요시한다. 따라서 현지에 적합한 방향으로 기업 가치관과 경영방식을 적용하기 위해 현지관리자에게 경영을 맡기는 방식이다. 본사로부터의 지원이나 간섭이 거의 없으며 본사는 주로 재무적인 성과를 기준으로 해외자회사를 평가한다. 해외자회사들의 자율성이 확보돼 현지 적응성을 높이는 효과는 있지만 본국지향방식에 비해 운영상의 효율성이 떨어진다.

 본국지향방식과 현지지향방식을 성공적으로 활용한 기업이 있다. 바로 맥도날드(McDonald's)다. 본국지향방식의 장점을 살린 맥도날드의 전략은 어느 곳에서 누가 만들어도 똑같은 맛을 내는 햄버거를 만들기 위해 표준화에 힘썼다는 점이다. 메뉴를 몇 가지로 줄이고, 음식의 조리 과정을 구이, 튀김, 음료, 포장 등으로 세분화해 생산의 효율성을 높이는 방안을 찾았다. 이런 혁신의 결과 주문 후 2~3분이면 음식을 내놓을 수 있게 됐고, 체계적 분업으로 노동이 단순화되자 임금 지출은 줄었다.

 또한 맥도날드는 본사의 경영방식을 철저히 따르게 함으로써 효율성을 추구하는 동시에 현지에 적합한 방향을 추구하기도 했다. 각 나라의 실정에 맞춰 판매방법을 조정하고 최대한 현지인을 고용하는 편이다. 가격전략과 매장설계를 각 나라의 문화에 걸맞게 하며 차별화된 메뉴를 제공하기도 한다. 우리나라 맥도날드의 경우 불고기버거가 대표적인 예다.

 다음으로 경제조건이나 경영환경이 유사한 국가들을 하나의 지역으로 묶어 지역중심으로 경영하는 지역지향(Regiocentric)방식이 있다. 이 방식은 국가에서 지역으로 생산규모를 확대하면서 생산비절약과 수익을 향상하는 규모의 경제를 추구한다. 지역 내 자회사간에 의사결정은 상호적으로 주고받는 수평적 커뮤니케이션이 나타나는 한편 본사의 가이드라인은 지역본부가 하부로 전하는 수직적 커뮤니케이션도 나타난다.

 마지막으로 펄뮤터가 가장 이상적인 방식으로 제시한 세계지향(Geocentric)방식은 본사와 해외자회사들이 유기적으로 연결돼 글로벌한 국제 분업 및 협력 체제를 구축한다. 대부분의 선진 다국적기업들이 추구하는 방식인데, 대표적인 사례로 스포츠 브랜드 나이키(NIKE)가 있다. 본국과 해외자회사들은 각각 자국의 강점을 살릴 수 있는 부분을 담당하고 있다. 노동력과 자원이 풍부한 중국과 베트남, 인도 등의 국가에서는 생산을 맡는 반면 본사가 있는 미국은 디자인과 연구개발을 맡고 있다. 즉, 본사와 해외자회사를 하나의 유기체로 이해할 수 있다. 

 

다국적기업의 사회적 영향

 기업의 국제화가 진전되고 다국적기업이 증가하면서, 이들이 국내 기업에 미치는 영향 또한 상당하다. 본교 설원식(경영 전공)교수는 “국내기업을 자국 선수, 해외기업을 스포츠 용병 선수에 비유할 수 있다. 실력 있는 외국인 선수를 영입하면 경쟁이 강화돼 국내선수의 기량이 향상된다. 최근 국내 한화에서 미국 LA 다저스로 소속을 옮긴 야구선수 류현진처럼 더 큰 시장에서 활약할 수 있는 기회를 얻게 된다”며 긍정적인 영향을 설명했다. 그러나 설교수는 한편으로 “농구선수 5명 중에 용병 선수 2명을 영입하게 되면 우리 선수 2명이 설 자리를 잃게 되는 것처럼 국내 기업 역시 경쟁에서 밀려 자리를 잃게 될 가능성도 있다”며 부정적인 영향 역시 언급했다.

 뿐만 아니라 다국적기업은 그 활동영역이 여러 국가이기 때문에 세계적인 영향도 미친다. 설교수는 “자본과 기술, 자원과 노동력이 풍부한 국가에서 부족한 국가로 상호교환이 가능하기 때문에 자원의 효율적 배분을 이끌어낸다. 하지만 부의 집중을 심화시킬 가능성도 있다. 다국적기업과 소수의 지역 시장이 경쟁하기에는 어려움이 있는데, 이는 대형마트와 재래시장의 관계와 유사한 모습을 띤다”라고 설명했다.

 다국적기업이 증가하면서 과거에 비해 소비자들은 합리적인 가격에 다양한 상품을 이용할 수 있게 됐다. 바람직한 소비를 위해서는 우리가 구매하는 수많은 상품과 서비스가 어떤 과정을 거쳐 만들어졌고, 그 기업의 성격과 비전은 어떠한지 알아야 할 필요가 있지 않을까.